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“医疗服务是需要带着情怀去做的。”陈少波说。

乔丹/健康界

达康医疗北京总部的办公室，进门便能看到墙上写着的“达济天下，康润众生”几个大字。达康医疗全称北京达康医疗投资有限公司，成立于年，是我国第一家全国连锁独立血液净化医疗服务机构，是目前国内运营血液净化中心数量最多，规模最大的民营血液净化医疗机构。

“我曾是大学老师，中国传统文化学得比较多一点，也受到很多影响。”达康医疗董事长陈少波解释道，“达”并不是发达的达，而是达到，“你的境界和状态达到一个高度的时候，你对天下是有责任的”，这也是达康公司能够走到今天的精神支柱。达康医疗受卫生部的委托来做独立血透中心试点，调研后发现很多患者对优质透析服务有迫切的需求，“我们觉得这就是责任，虽然不能说以天下为己任，至少透析这一块是我们的责任”，所以叫“达济天下”。“康润众生”则是能够让尿毒症患者得到健康的服务，“这也是我们的初心。”

初心使然：优质、便利、平价

陈少波年开始在白求恩公益基金会工作。年原国家卫生部为了解决尿毒症患者就医难就医贵的问题，希望把独立血透中心的模式引进到中国，基金会承接了这个试点任务，这也使独立血液透析中心真正作为一种全新的医疗机构类别出现。

当时中国尿毒症患者的状况是怎么的？经过9个月的调研，陈少波发现，全国个县只有医院可以提供透析服务，而全国接受透析服务的患者只有16万人。按照全球尿毒症的0.01%~0.%的发病率，中国14亿人口，理论上每年要新增尿毒症患者大约14万到20万，可全国那个时候接受透析服务的只有16万人。陈少波轻声解释，这中间巨大的人数差，意味着更多的患者因为缺乏可及、稳定的透析条件，没能生存下来。

迫切的市场需求和政府支持，光建设一两个血透试点并不能够缓解行业现状，血透试点如何才能可规模化和持续化地发展？于是，优质、便利、平价的连锁模式出现在陈少波脑海。

“医疗服务本来就应该做到优质。”而便利是由血液透析对时间和空间的高度要求所决定。社会现状就是患者得了尿毒症以后，就基本上被判断为丧失了劳动能力，企业也不会愿意雇佣医院躺半天的人，工作能力的丧失导致经济来源越来越匮乏。“所以，平价也就是可及，患者所能得到和承担得起的。”

于是，达康医疗不仅让患者有了可及的治疗，还力所能及地去改善患者的生存状态。江西省赣州市于都县的洪小琴对于发生在自己身上的变化感受颇深。年3月她第一次到达康血透中心进行治疗，同年7月应聘成为血透中心的前台和导医。“以前没有工作的时候就觉得自己是个病人，什么也做不了，现在可以做一些事情后，心态变好了，身体也比以前好很多。”洪小琴告诉健康界，像她这样的患者还有很多，于都血透中心每年都会组织患者去周边游，希望他们能够像正常人一样生活，摆正心态。

商业化和医疗本质之间的平衡

“医疗服务是需要带着情怀去做的。”陈少波说。

随着体量的发展，鼎晖、基石等投资机构进入达康医疗，情怀、初心虽好，但投资人的回报、员工的利益同样也需要考虑。为了更加规范管理、加速扩张，达康医疗在2年引进一批职业经理人，原始创业团队退居二线，事实证明，效果并不太理想。

如今回过头来看，陈少波觉得经理人团队缺乏创业文化的渗透，医疗服务不能急于求成，光追求财务数据的好看，会让路走偏。“这是一个个店组成的医疗实体，所有的数据都是在每一次医疗服务过程当中产生的，如果说今天开个店，明天挣钱，后天上市，这是不可能的，医疗服务没这么快。”

尝试过职业经理人制度后，陈少波表示，“在平衡商业化和医疗本质之间，现在我们逐步有了自己的一套方法”，那就是精细化管理和扩大体量。

精细化管理就是节约成本。受限于行业特殊性，透析的收费和医保都有上限，而成本只增不减，两头挤压之下，精细化管理成为必然。好在达康开设的血透中心集中于县级单位，房屋、人力成本较低，“折旧摊销比较高，因为我们投入的是固定资产，这就需要通过选择供应商，选择各种治疗耗材的匹配。”陈少波表示，达康医疗经过数年的探索，达康也摸索出了一套增强患者粘度的方法。

但再贯彻精细化管理，也会坚持为患者服务的初心。山西省忻州市五寨县只有九万人，达康没有在这建血透中心之前，患者必须坐五六个小时的绿皮火车到忻州接受透析服务。“开了以后补贴了四年，这一个中心大概补贴进去50万到60万，但是没办法，也不能关闭。为啥呢？你要关门，患者就没地方可去。”陈少波坦言。

对于人口极少的县域，建设中心显然难以维持运营，达医院捐赠机器帮助建设血透科室的模式。比如达康医疗给山西临汾的国家级医院捐了6台血透机器，并且帮助当地的医护人员免费培训，“如果患者还有一些解决不了的问题，我们还会从北京或者是从我们各地省会城市派医生下去。”

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